2023年6月15日，在i人事6.0新品发布会上，麦金地集团首席人才官雍成桂Virginia以《HR价值重塑》为题进行了主题演讲。面对数字技术带来的变化，雍成桂认为HR要重新找到自身价值，需要从定位、输出与输入三个层面重新进行思考。以下为雍成桂演讲纪实，全文有删改。
“正确理解和应用组织基因、与角色定位相结合，才能找到HR价值的最佳发力点。”
HR的价值重塑，实际上是寻找到HR价值的最佳发力点。这个发力点需要考虑到我们的组织基因和角色定位。什么是组织基因？与生物基因一样，它是决定企业形态发展，影响企业规模类型和经营状况的一种基本信息和结构。组织基因的类型和要素主要有商业经营维度和管理维度两个方面。商业经营维度中，有创新和模仿两种基因，决定着公司的发展距离和规模。管理维度中，有机制主义和文化主义两种基因，影响着公司的内部行为和思想方式。
从商业经营维度看，创新基因决定公司能走多远，模仿基因决定公司能做多大。模仿并不一定不好，许多伟大的公司都是从模仿开始，然后逐步演变出创新基因。因此，创新和模仿基因其实是可以相互转化的。而从管理维度看，机制主义基因强调规范和程序，主张严格执行规定和制度，以保证组织的稳定和有效。文化主义基因则更注重组织内部的文化建设和管理，认为只有创造积极向上的文化和价值观，才能激励员工的创新和激情，推动组织的发展。
对于HR来说，正确理解和应用组织基因，与角色定位相结合，才能找到HR价值的最佳发力点，从而最大限度地发挥HR的价值。
在商业世界中，公司的发展与核心团队及创始人的影响密切相关。公司的文化基因分为两种：一种是公司的创始人或核心团队对公司具有显著影响力，另一种则是公司的名声或成功并不完全依赖其创始人或核心团队。这两种文化基因并没有优劣之分，都有各自成功的案例。
许多全球500强的公司如宝马、宝洁和DHL，大家对它们的品牌非常熟悉，但并不一定知道它们的创始人或CEO是谁。另一方面，像苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克以及阿里巴巴，他们的创始人在公司成功中扮演了重要角色，甚至影响了公众对公司的认知。
这两种基因在一个公司内并非完全独立，它们可能会随着公司的发展阶段和市场环境的变化而转换。例如，有些公司在初创期间，创始人的影响力非常明显，但随着公司的成长和管理层的更替，这种个人影响可能逐渐减弱，公司运营机制的基因逐渐占主导。
“不同的组织和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而选择与组织基因适配的角色，可以实现有效的融合。”
戴夫·尤里奇教授提出了HR的四角色模型，包括战略执行推动者、组织变革的促进者、专业效率提升者和员工敬业的塑造者。在前三个角色中，HR更像是一个辅助者，需要借助组织的力量去推动变革和提升效率，而在最后一个角色中，HR需要充当主导者，负责员工敬业度的塑造，也就是要担起“挑大梁”的重任。
不同的组织和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而选择与组织基因适配的角色，可以实现有效融合。我们将这种融合划分为四种模式：模仿基因与机制主义、创新基因与机制主义、创新基因与文化主义、模仿基因与文化主义。模仿基因与机制主义组织注重复制和生产，这时HR应扮演效率专家，找到人效和成本的切入点，提升组织效率。创新基因与机制主义组织，要求在有序的体系中不断创新，HR则需要战略推动和执行，确保创新的驱动。创新基因与文化主义组织一般出现在初创公司，这类公司对创新和商业的渴望极高，HR需要将公司由个人驱动转向系统驱动，打破原有的习惯，推动创新。模仿基因与文化主义组织一般为垄断或家族企业，他们注重资源高效协同，HR需要在维护高效组织氛围和提供高价值服务上下功夫。
但这些组合并不是固定的，会随着公司阶段和内外部环境因素的改变而发生转变。因此，HR需要做出及时的调整和聚焦。另外，对于HR来说，需要快速地迭代工具和产品以适应业务需求，应对各种不同的场景和需求，需要灵活和多元化。
在目前的环境下，企业竞争的关键已从硬件争夺转变为人才争夺，人才库的建设成为企业战略的核心部分，这也给HR在人才平台搭建上提出了新的要求。同时，人力资源的数字化转型也非常重要，信息化的建设是实现以上价值的重要基础，没有信息化的支撑，企业很难跟上快速发展的步伐，人力资源的价值实现效率也会大打折扣。因此，信息化也是人力资源价值实现的一个重要趋势。
“随着HR对业务理解的深入，他们所产生的价值影响将自然增大。”
在寻找价值发力点并规划工作时，价值的来源必须清晰。在我们经常提到的战略中，有两个部分：组织战略和业务战略。组织战略更大更广，涉及到公司应做什么、不做什么的决策问题，是一种赛道选择。业务战略则基于确定的组织战略，寻求如何实现这个战略的路径和方法，是战术上的选择，是推动组织战略实现的关键。
工作规划与目标分解通常从上到下进行，然而实际工作的展开应该是自下而上的。日常工作应具体可靠，以确保最终服务于战略。看似繁琐的具体工作可能与战略之间隔了好几层，但我们应将组织战略视为基底，业务战略则如发动机，要从这里找到价值输入的转化源。
当今公司对HR的要求越来越高，对行业知识、产品技术的理解，以及对行业高端人才的获取渠道等都非常重视。对HR来说，懂业务的重要性越来越明显。懂业务可以从三个方面去理解：微观层面的业务流程与产品知识，中观层面的组织增长策略以及业务成功或失败背后的因素，宏观层面的了解所在组织的大环境以及国家政策动态等。
一个HR在懂业务的程度可以视为他的进阶阶段，如图所示，你对业务的理解程度越深，你解决他们痛点的能力就越强，你的价值影响力也就越大。初期阶段的HR能够了解业务的基本情况和数据，但如果想要进阶，就需要深入理解业务的驱动力、盈利模式、客户想法等，这些虽然不直接关系到HR工作，但却可以带来很多对业务有价值的新想法。因此，如果HR觉得自己的价值没有被认同，可能就是因为他们只停留在懂业务的基础阶段，没有真正地打通与业务的沟通，需要停下来深思。
我们需要认识到HR的价值不仅在于我们所做的工作，而更重要的是我们带来的结果。这些结果并不总是根据HR自身的需求产生，而应该是基于外部的业务需求。换句话说，HR应该以业务需要为导向，而不仅仅是我们认为他们应该接受的培训或者应当进行的招聘。通过深入理解业务，我们可以找出潜在的问题并提供解决方案，这是HR真正的价值所在。
在HR价值的输出方面，我们考虑两个主要维度：情感价值和业绩价值。情感价值源自组织成员对HR所创造的氛围的感知，这种氛围可以是和谐的、活跃的或者竞争的，总之，只要有利于组织发展，就具有价值。业绩价值则更直观，它包含了可量化的数据和记录，例如降低成本，提高效率等。两者都很重要，而且情感价值往往是业绩价值的基础，两者缺一不可。
最后，我想强调的是，价值的输出基本逻辑实际上就是解决问题。这些问题如同组织或团队的“疾病”，需要我们利用疾病治疗的过程来理解价值输出的逻辑。我们应该以解决业务需求中的问题为出发点，这是真正为组织创造价值的途径。总的来说，HR的任务不仅仅是完成日常工作，而且要根据业务需求找出并解决问题，从而实现情感价值和业绩价值的最大化，这样才能重塑HR的价值。
