2023年6月15日，中国领先的人力资源管理服务商i人事发布了其全新的人力资源系统6.0版本。在新品发布会上，南开大学现代管理研究所所长吕峰先生以《管理的博弈》为题进行了演讲。吕峰认为，在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业应该更加注重提升自身的管理质量，让自己变得更加具有免疫力、更加强大，这样无论外界如何变化，企业也能够在风雨中成为商业强者。以下为吕峰现场演讲纪实，全文有删改。
“企业的发展应该由技术创新和管理创新两个轮子共同驱动”
我从1993年起开始探索管理学，我发现无论环境怎样变化，技术怎样革新，企业的终极目标——提高效益是始终不变的。科学管理之父弗雷德里克·泰勒，曾在他的经典著作《科学管理原理》中明确提出了四条管理学的基本原则。其中的第一条原则即是通过科学的观察和分析，为工作设定标准，以规范工人的活动和工作定额。
让我们看看中国的古代历史，秦国之所以能统一六国，一种解释是因为他们实行了标准化的兵器铸造，这种标准化使秦军在战场上具有优势。这就像泰勒的管理原则之一，标准化的操作提高了效率，也证明了其在管理效率上的基本作用。
然而，与一百多年前相比，今天的企业面临着更多前所未有的挑战。我曾在一本叫做《信号与噪声》的书中看到一个图表，它显示了从公元1000年到2010年，全球人均国民生产总值的变化。这个图表有三个关键的时间节点，分别对应了印刷机、蒸汽机和万维网的诞生。这些技术的革新推动了社会的进步，也使得经济发展加速。但是，在这个过程中，环境也在发生着巨大的变化，这种变化甚至超出我们的想象。我们常说VUCA，但我要强调的是，我们不仅要关注其中的不确定性，更要关注易变性。近年来，尤其是疫情期间，环境的变化愈发剧烈和不稳定，这为我们提供了思考和改变的机会。
在面对这些挑战时，企业需要走出一条自己的发展道路。在我看来，企业的发展应该是由技术创新和管理创新两个轮子共同驱动的。然而，现在的人们似乎过于强调技术创新，以至于忽视了管理创新的重要性。
我参加的一些讨论会上，大家都喜欢谈论高新技术，但对于管理的问题却鲜有关注。很多公司的现状是，他们都有技术创新，但却没有把管理工作做好。这就好比车子的两个轮子，技术这个轮子已经被优先发展，而管理这个轮子却被忽视。因此，我希望我们能对环境有全面的认识，不仅要有技术创新，也要注重管理创新。只有这样，我们才能在易变的环境中找到自己的道路，引领企业走向成功。
“企业能否渡过经济危机，渡过暴风骤雨，实际上取决于自己的管理质量。”
在这个充满快速变化和不确定性的时代，我认为企业需要意识到，一味追求管理上的“时尚化”和“从众化”是有问题的。管理实践者需要保持理性，避免因为其他企业在采取某种管理模式就盲目跟随，比如“蓝海战略”或者“阿米巴经营”。这种照搬照用，无视组织内在条件和环境的行为，就像是将管理简单地时尚化，这是非常危险的。
管理实践必须理性而务实，因为每个组织都有自己的路径依赖和特定的环境。有些方法可能适合其他公司，但不一定适合你。就像在日常生活中，我们不可能一直穿着巴黎时装周的时装出现在社会中。管理的时尚化和从众化，我认为是一种误导，必须指出。历史虽然在重演，但往往经验却没有被认真汲取，这是一种遗憾。
投资人马丁德尔在20世纪20年代经济大萧条时，就曾经研究过哪些公司能够更好地渡过经济大萧条，他得出的结论是“管理质量”。尽管他是从投资人的角度提出了一套评估管理行为的标准，包括经济职能、组织结构、研发活动、财务政策等，但这个答案仍然非常有意义。一个企业能否渡过经济危机，渡过暴风骤雨，实际上取决于自己的管理质量。管理的质量与管理的基本职能紧密相关。在我看来，这些基本职能包括计划、组织、控制、领导和人员配备。
计划职能在五大基本职能当中，属于最为基本的职能之一。在企业中，人们对于计划职能的重视其实有很大的削弱，比如有些人认为“计划赶不上变化”，喜欢“随机应变”。我要强调的是，计划与随机应变并不矛盾，随机应变并不能否定我们整体的计划。我们需要原则性和灵活性，其中原则性就是我们要制定出缜密的计划，在具体落实的时候，我们要讲究一定的灵活。但是绝不能否认原则的优先等级。原则性+灵活性，原则始终站在优先等级。灵活，这是我们在做的时候，在战术层面做一些相应的调整。
我一直强调企业就像一个活体，需要定期进行“体检”，以便了解其健康状况，从而更好地规划发展路径。这并不仅仅是进行员工满意度调查，而是需要深入了解企业各个方面的状况，就如同我们需要了解自己身体的每个系统是否健康一样。我主张我们要深入了解自己，无论是个体、团队、部门还是组织层面，我们都应该自我审视，发现自己的不足，强化自己，提升自己，从而让我们的组织更加健康。
同时，我建议我们可以制定长期计划，但应当让它成为一个滚动的计划。这种滚动计划可以更好地适应不断变化的环境，不断地将最新的信息和情况纳入考虑，使得计划更具有可执行性。
当谈及组织结构时，我惊讶地发现，很多企业领导者甚至不能准确地画出他们自己公司的组织结构图。这是一个非常值得关注的问题，因为组织结构图实际上就是企业的权责分布图，是报告关系图，是基本的流程图。我认为，我们并不需要去复制那些看起来复杂而“花里胡哨”的组织结构，我们只需要按照直线职能制画出清晰、条理分明的组织结构图，这已经足够了。
对于在瞬息万变的环境中的管理与决策，我深感重要的一点是对职能部门的预警功能的重视。在经济环境变化严峻的情况下，许多企业在做裁员或组织合并等调整时，可能会削弱职能部门的作用。我想强调的是，这样的做法可能使公司在变化的环境下变得更加危险。职能部门的存在，是为了对环境的变化进行预警。因此，我们不应削弱或裁撤它，而应把它变得更加专业化，如人事、财务、行政等，让它更高效，更回归到职能部门应有的状态。
接着，我想讨论控制职能。控制就是把事情有条不紊地进行好。人们通常喜欢按照时间顺序分为预先控制、现场控制和反馈控制。这对应着计划、执行和复盘三个活动。在不确定的环境下，我们不仅需要彻底执行，而且需要积极执行。这是因为环境在变化，而在任务计划与落地之间，存在时间差，很多情况我们是不了解的。因此，我们不仅要执行任务，还要积极创造条件去完成任务。
在积极执行方面，我曾写过一篇文章，提出了包括分享式参与、弹性化授权、制度性沟通和真诚的容错四点。如果你想让员工能够积极执行，那么你就必须要有一种包容的心态，你得允许他们犯错误。只有这样，员工才能得到领导者的支持，进而更好地完成任务。
在我27年的人力资源管理教学生涯中，我已经经历了多个代际的管理问题，从80后，85后，90后，到现在的95后，Z时代。在这期间，我深深体会到领导和管理的核心问题，并非如何“管”这些新生代，而是如何理解和适应他们的变化，如何从提升领导力转变到重视追随力。我常常在课堂上提醒我的学生和职场管理者，你的下属一定是你的追随者吗？或许这个问题会让一些人大吃一惊。在很多人的观念里，下属就是追随者，但实际上，这并不是必然的。下属是因为签了合同，所以他们对应的是上级或者经理；而领导对应的是追随者。从下属转变为追随者的过程中，必须要加入心理契约，他对你有一种心理归属感。
当这个人加入组织后，我们需要让他们感到自己的投入和贡献得到了组织的认可，给予他们实实在在的物质和精神报酬。这样才能进一步强化他们对组织的追随。因此，我认为，随着00后、05后这些互联网原生代的入职，我们需要从强调领导力转向重视追随力。
我相信，当个体与组织的价值观相匹配时，他们就能在组织中实现自身的成功。员工能在组织中持续取得成就，靠的并非他们的速度，而是组织的力量和文化引导他们向前。在我看来，企业文化的建设以及在其中营造的氛围，都是为了实现这个目标。华为就提出了“以奋斗者为本”的理念，我理解为，他们所谓的奋斗者，实际上就是对华为事业的追随者。当然，并非所有员工都愿意成为追随者，那些愿意付出和追随的员工，组织应该对他们进行慷慨的回报。
另外，我们对于人员配备的理念可能需要有所转变。传统的观点是“因事设人”，也就是从组织的需求出发来安排人员。但我认为，现在的现实更倾向于“因人设事”，也就是以员工为中心，从他们的潜力出发来安排工作。卓越系列丛书中的吉姆·柯林斯也同样提到了这个观点。我在读他的书时深感其实。我们只有在尊重和发展员工的基础上，才能更好地推进组织和员工的关系。但是在“因人设事”的框架下，这些内容都需要进行一些调整。在培训方面，除了员工的专业技能培训，我们也需要进行更多的员工教育，让他们能更好地适应未来的发展。
美团的王兴和京东的刘强东都强调需要练好基本功，管理也不需要过多的新名词，我们需要回归商业的本质。我想用我最喜欢的一句话来结束我的陈述，这句话出自《反脆弱》：“风会熄灭蜡烛，却能使柴火越烧越旺”。风的方向、大小、强弱我们无法控制，但我们可以让自己更强大，通过提升管理质量，不断优化我们自身，让我们自身变得更加强大。无论外界的风雨多么强烈，我们也能够在风雨中微笑着站立，这才是真正的商业强者。
